Сила народа: как НАСА открыло двери для любителей

История о том, как простой инженер по телекоммуникациям решил проблему, над которой бились в космическом агентстве

В конце ноября в издательстве «Альпина Паблишер» выйдет книга Джереми Хейманса и Генри Тиммса «Новая власть. Какие силы управляют миром и как заставить их работать на вас». На протяжении почти всей истории человечества, пишут авторы, власть была у тех, кто «наверху»: правителей, церковных иерархов, знати или крупных корпораций. Но времена изменились. Теперь люди могут объединяться и самоорганизовываться онлайн, без оглядки на географические границы. А один гневный пост недовольного клиента, который распространят тысячи пользователей, может разрушить репутацию крупной компании. Forbes публикует главу о том, как новая власть пришла в НАСА.

Космический центр имени Линдона Джонсона — подразделение НАСА, знаменитое своей решимостью браться за самые трудные проблемы. Именно сюда астронавты очередной экспедиции проекта «Аполлон» передали свое знаменитое «Хьюстон, у нас проблема».

Однако в 2010 году НАСА оказалось перед угрозой резкого сокращения бюджета: Конгресс без обиняков поставил под вопрос саму полезность организации. Кроме того, космическое агентство упрекали в недостатке воображения. Глава научного отдела Центра Джонсона заявил своим бойцам: «В штаб-квартире говорят — у нас мало новаторских разработок. Надо показать им, что они ошибаются».

И сотрудники центра стали экспериментировать с так называемыми «открытыми инновациями». Открытые инновации подразумевают, что вы приглашаете общественность помочь в решении ваших проблем. В отличие от подхода старой власти, при котором лишь кучка экспертов имеет доступ к приборам, инструментам и данным, цель открытых инноваций — предложить всем желающим поучаствовать в вашей работе. Историю о попытках НАСА проявить открытость мы расскажем, опираясь на исследования и наблюдения Хилы Лифшиц-Ассаф, профессора Нью-Йоркского университета. Она проработала в космическом агентстве три года, находясь в самой гуще радикальных и нелегких перемен и незаметно наблюдая за ними.

Эту работу возглавила Дирекция по наукам о жизни в космосе (ДНЖК) Центра Джонсона, а самой дирекцией руководил медик и бортврач Джеффри Дэвис. Выбрав четырнадцать задач по исследованиям и развитию, дирекция выложила их на всеобщее обозрение с помощью специальных платформ для открытых инноваций. На призыв поучаствовать в проекте откликнулись 3000 жителей 80 стран — от признанных экспертов до никому не известных энтузиастов, для которых космические исследования были хобби.

Уже первые результаты оказались весьма впечатляющими. Обычный цикл ИР (исследований и разработки) занимал от трех до пяти лет, однако «народный консилиум» успевал разобраться с каждой проблемой в течение трех-шести месяцев. Мало того, что участие общественности позволило решать вопросы быстрее и гораздо дешевле: качество работы оказалось значительно выше, чем предполагали инициаторы проекта.

Среди найденных решений особенно выделяется одно — ставшее своего рода символом такого подхода. Речь идет о серьезной проблеме из области гелиофизики: долгое время не удавалось с достаточной эффективностью прогнозировать солнечные бури. Солнечная (геомагнитная) буря — мощнейший всплеск энергии, летящий от нашего светила к Земле со скоростью около 5 млн километров в час. Понятно, что возможность избегать таких катаклизмов жизненно важна, если вы хотите путешествовать по Солнечной системе. Однако лучшие из моделей, разработанных специалистами со всего мира (в том числе и специалистами НАСА), позволяли предсказывать солнечные бури всего за два часа и всего с 50%-ной точностью.

Но тут Брюс Крэгин, инженер по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира, который уже готовился уйти на пенсию, не имел доступа к приборам и инструментам НАСА и вовсе не был гелиофизиком, предложил алгоритм, позволяющий прогнозировать солнечные бури за восемь часов — с 75%-ной точностью.

Этот прорыв породил мощную волну энтузиазма в руководстве НАСА, привлек внимание национальных СМИ и даже интерес Белого дома. Так что НАСА пошло ва-банк.

Джеффри Дэвис сколотил гораздо более крупную команду и организовал мастер-класс для того, чтобы сплотить ее вокруг многообещающего нового подхода. Этот день в НАСА встречали с большим воодушевлением. Один из руководителей мастер-класса смело заявил: «Вы обойдете многие организации — в каком-то смысле вообще все организации в мире, — которые еще только пытаются понять, каковы перспективы открытых инноваций».

Но вместо того, чтобы вызвать новый взрыв энтузиазма, встреча выродилась во что-то совершенно хаотическое. Лифшиц-Ассаф описывает это так: «Все скрытые напряжения, тайные силы и глубинные противоречия стали явными, и дискуссия прошла совсем не так, как ожидалось. На протяжении всего дня в зале ощущался необычайно высокий уровень страха и сопротивления». Если перевести этот академический анализ на более грубый язык, получится следующее: «Все как с цепи сорвались».

Что же произошло? Почему такая многообещающая возможность привела к такому всплеску эмоций и к такому явному расколу мнений? На протяжении следующих месяцев Дэвис и его команда, потрепанные в схватке, но не утратившие решимости, упорно продолжали внедрять метод открытых инноваций. И они начали замечать, как формируются две фракции, очень сильно отличающиеся друг от друга.

Представители одного лагеря воспринимали всю эту затею как напрасную потерю времени, как досадную помеху, как угрозу. Они ворчали, что дополнительная работа сильно ударит по бюджету. Они придирались к мелким техническим деталям. Кое-кто вообще отказывался обсуждать проблемы, над которыми бился, «из опасений, как бы их не превратили в очередную Задачу для Открытых Инноваций». Некоторые саботировали процесс, убеждая коллег не принимать в нем участия. Другие публично демонстрировали энтузиазм, однако неохотно предоставляли своим общественным помощникам информацию и игнорировали поступающие от них идеи. Одна команда даже ударилась в полное отрицание, «решив скрыть тот факт, что она принимает участие в открытом инновационном проекте».

А в другом лагере увидели в этой инициативе заманчивые возможности. Здесь придумывали новые процессы и подходы, чтобы взять от сложившейся ситуации всё. Эти люди придумали особые инструменты, позволившие знанию и свободно втекать в их лаборатории, и свободно вытекать из них. Некоторые вообще отказались от своих прежних профессиональных ролей и создали «открытое НАСА»— новое подразделение, призванное опекать присылаемые идеи. Одна группа организовала «Хакатон космических приложений» — вероятно, наиболее глобальное из всех мероприятий проекта. Сейчас оно проводится ежегодно, и в 2017-м свело вместо 25 000 человек из 69 стран (проживающих в 187 населенных пунктах): за три дня они должны были попытаться решить некоторые из самых запутанных проблем космической отрасли. Еще одна команда создала открытую платформу для работы с мировым сообществом космических специалистов и ученых-любителей. Сегодня в НАСА настолько развился вкус к открытым инновациям, что при руководителе научного отдела даже появилась должность специального старшего консультанта, который должен привлекать граждан к участию в работе всего агентства: стало очевидным, что общественность может вносить в эту работу ценный вклад.

Если бы речь шла о каком-то обычном и традиционном институте, вы могли бы заключить, что раскол связан с боязнью новых технологий. Но в данном случае это, конечно, было не так. В конце концов, сотрудники НАСА в буквальном смысле занимались той самой «ракетной наукой», которая в англоязычных странах вошла в поговорку как нечто до крайности мудреное, изощренное и передовое*. Выяснилось, что разрыв проходил не по возрастным группам. И не по опытности. И не по репутации. Состав обоих лагерей казался довольно-таки сходным.

На самом деле за этим грандиозным противостоянием стояли два совершенно различных типа мышления.

Первая группа придерживалась ценностей старой власти (назовем их так). Эти люди росли в мире, где существуют четкие границы между «нами» и «ими», где лишь облаченные в белые халаты обладатели дипломов имеют право разгадывать тайны космоса. Как объяснял один из видных ученых, сопротивление открытым инновациям «изначально присуще человеку, вся история научного метода противоречит такой открытости… Нас учили, что действовать полагается так: ты сам собираешь всю нужную информацию, сам ее обобщаешь, сам ее анализируешь, сам приходишь к какому-то выводу. А если ты обращаешься к другим, чтобы они помогли тебе решить эту задачу, получается какое-то жульничество!».

Люди в этой группе безоговорочно верили в значимость экспертного мнения. Их личности сформировались под влиянием традиции ставить превыше всего отдельные, исключительные проблески гениальности: Архимед выскакивает из ванны, Ньютон получает яблоком по кумполу. Представители этого лагеря привыкли держать все сведения о своей работе при себе, а не выставлять их на обозрение несведущей толпы — вдруг она не захочет играть по давно признанным правилам научных изысканий и дискуссий? И у сторонников такой позиции есть веские основания для скептицизма: многие эксперименты в области открытых инноваций и краудсорсинга оканчиваются провалом. Многие из этих людей посвятили НАСА не один десяток лет неустанной работы — и они вовсе не собирались позволить какими-то самонадеянным дилетантам занять их место. Профессиональные привилегии и знание они воспринимали как деньги, которые достаются нелегко. По их мнению, вы — то, что вы сами сумели скопить.

Характерная деталь: Лифшиц-Ассаф отмечает, что, когда представителей этой группы расспрашивали об открытых инновациях, они зачастую (без всяких наводящих вопросов) начинали распространяться о том, «почему они пришли в НАСА, кто они такие, где учились». Они принимались вспоминать о научных руководителях своих диссертаций, вытаскивали академические издания со своими публикациями, показывали ей всевозможные профессиональные сувениры — иными словами, демонстрировали, сколько пота и трудов они вложили в эту работу за много лет. Разумеется, исследовательница сочла это странным: «Я же не спрашивала о них самих, я спрашивала об Открытых Инновациях».

Зловещую «толпу», заключила исследовательница, такие люди воспринимали как угрозу самой основе их личности. Они никогда не ответили бы на «Хьюстон, у нас проблема» так: «Ждите ответа, «Аполлон», мы сейчас отдадим эту задачу на краудсорсинг и посмотрим — может, у какого-нибудь пожилого инженера по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира возникнут дельные мысли».

Вторая группа придерживалась ценностей новой власти. Эти люди были более открыты к сотрудничеству, верили в то, что «народная мудрость» способна принести пользу, и хотели предоставить другим возможность присоединиться к своему миру. Они решили, что их команды станут лишь сильнее, если научатся формулировать задания так, чтобы в работе над ними мог помочь любой желающий из числа обитателей нашей планеты. В этой группе изменились даже истории, которыми ее участники обменивались, собираясь в перерыве вокруг кулера. Большой популярностью пользовался рассказ об инженере, желавшем опознать новейший медицинский прибор, который можно было бы использовать на Международной космической станции. Он выяснил, что это за устройство, обратившись к сообществу пользователей YouTube. Ученые из второй группы перестали думать «Лаборатория — мой мир» и начали думать так: «Весь мир — моя лаборатория».

редакция рекомендует
Как отказаться от интернета и найти время на главное
Проще говоря: как донести свои мысли до аудитории
Спокойный молочник: как ведут дела во «ВкусВилле»